ေခတ္အဆက္ဆက္ ျဖတ္ေက်ာ္ခဲ့ၿပီး ျဖစ္သည္။ ၂၁ ရာစု၏ ေခတ္သစ္အသြင္အျပင္
ပို၍ပီသလာေလ၊ "ယံုၾကည္မႈ" ပိုမိုလိုအပ္လာေလ ဆိုသည္ကို ေတြ႔ရပါသည္၊
ယံုၾကည္မႈ၏ အဓိပၸာယ္ႏွင္႔ ယံုၾကည္မႈအေပၚ နားလည္ျခင္း (Understanding
Trust) တို႔၏ တန္ဖိုးသည္ ေရွ႕တန္းသို႔ မည္သူမွ် မတြန္းတင္ရဘဲ ေရာက္လာရသည္။
Trust ဆိုေသာ ယံုၾကည္မႈမွာ တစ္ဦးႏွင္႔တစ္ဦး တစ္ဖက္ႏွင္႔တစ္ဖက္
နားလည္ျခင္း၊ စိတ္ခ်ရျခင္း (Understanding Assurance & Confidence)
တို႔ကို အေျခခံထားပါသည္၊ သံသယရွိေနသမွ်ကာလပတ္လံုး ယံုၾကည္မႈဟူေသာ Trust
ေပၚေပါက္လာမည္ မဟုတ္ေခ်။
ယံုၾကည္မႈနည္းျခင္း (Low Trust) တြင္ သံသယပမာဏမ်ား၍ ယံုၾကည္မႈျမင္႔မားျခင္း (High Trust) တြင္ သံသယတို႔ အေတာ္ပါးလ်ားသြားသည္ကို ေတြ႔ရမည္။ ယံုၾကည္မႈသည္ တစ္ဦးခ်င္းမွာေသာ္လည္းေကာင္း မိသားစုအတြင္းမွာေသာ္လည္းေကာင္း အေရးႀကီးေသာက႑မွာ ရွိသည္။ ကိုယ္႔ကိုယ္ကို
မယံုၾကည္ေသာသူတစ္ဦးအတြက္ ယံုၾကည္ကိုးစားမႈ (Confidence) ရွိမည္မဟုတ္ေခ်၊ ေငြကို မထိန္းႏိုင္ေသာ၊ အေပ်ာ္အပါးကို မထိန္းႏိုင္ေသာသူတစ္ဦးသည္ ေငြမ်ားမ်ား၊ အေပ်ာ္အပါး မ်ားမ်ားရွိေသာ လုပ္ငန္းကို လုပ္ရန္ ယံုၾကည္စိတ္ခ်ရမႈ (Confidence) အျပည္႔အ၀ရမည္ မဟုတ္ေခ်။
ယံုၾကည္မႈအေျခခံေနာင္႐ိုုး
ကိုယ္႔ထက္အင္အား ၈ ဆသာေသာ ရန္သူကို ေအာင္ပြဲရသည္အထိ တိုက္ႏိုင္ခဲ႔ေသာ ဘုရင္႔ေနာင္၏ ေနာင္႐ိုး တိုက္ပြဲမွာ ေခါင္းေဆာင္ႏွင္႔ေနာက္လိုက္ အျပန္ျပန္အလွန္လွန္ ယံုၾကည္ၾကေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ ေခါင္းေဆာင္ႏွင္႔ ေနာက္လိုက္တို႔၏ အျပန္ျပန္အလွန္လွန္ နားလည္မႈ (Mutual Understanding) မွ အေျခခံေသာရလဒ္က အေပၚေအာက္ Trust ကို ရရွိေစပါသည္။ ယံုၾကည္မႈမွတစ္ဆင္႔ အသီးအပြင္႔က ယံုၾကည္ စိတ္ခ်မႈဟုေခၚေသာ Confidence ကို ေပးသျဖင္႔ ၄င္းက အင္အားမ်ားျဖစ္ေစကာ တိုက္ပြဲကို ေအာင္ႏိုင္ျခင္း ျဖစ္သည္။ တိုက္စစ္-ခံစစ္သေဘာတရားျဖင္႔ တြက္ပါက အမွန္အင္အား (၂၄) ဆကြာေသာ တိုက္ပြဲသည္ ဘုရင့္ေနာင္၏ ဦးေဆာင္မႈေကာင္း၊ ေခါင္းေဆာင္ေကာင္း အရည္အခ်င္းေပၚမ်ားစြာ မူတည္ၿပီး ေခါင္းေဆာင္၏ အရည္ အခ်င္းေၾကာင္႔ Trust ရရွိလာ ၾကျခင္း ျဖစ္သည္။
ေတာင္ငူဘုရင္ တပင္ေရႊထီး နန္းတက္စ ဥႆာပဲခူး ေရႊေမာ္ေဓာတြင္ နားထြင္းမဂၤလာ ေဆာင္႐ြက္ႏိုင္ၾကျခင္းမွာ တပင္ေ႐ႊထီး၊ ဘုရင္႔ေနာင္၊ လူစြမ္း ေကာင္းစစ္သည္အတြင္း Multi-Trust ရေသာေၾကာင္႔ ျဖစ္သည္။ ထိုယံုၾကည္မႈမွ တိုက္စြမ္းရည္အေပၚ ကိုးစားမႈ Confidence ရၿပီး ရန္သူ႔နယ္တြင္ လူ နည္းနည္းႏွင္႔ လာေရာက္နားထြင္းႏိုင္ခဲ့ ျခင္း ျဖစ္သည္။ ယံုၾကည္မႈကို သာမာန္ ဟုမျမင္သင္႔ဘဲ ထိုမွေပးေသာ အက်ဳိးဆက္ သက္ေရာက္မႈမ်ားကို ျမင္ႏိုင္လွ်င္ မည္မွ်တန္ဖိုး ႀကီးသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္မည္ျဖစ္သည္။
ယံုၾကည္မႈနည္းပါး
Low Trust တြင္ ယံုၾကည္မႈနည္းပါးသျဖင္႔ သံသယတို႔ မ်ားျပားသည္၊ အျပန္အလွန္ ျပည္႔၀ေသာယံုၾကည္မႈ (Absolute Mutual Trust) မရ၊ ယင္း အတြက္ အဖိုးစားနားသည္ အႏုတ္လကၡဏာေဆာင္သည္။ ဤသက္ေရာက္မႈသည္ အေရးအရာအားလံုးႏွင္႔ သက္ဆိုင္သည္၊ လူမႈေရး (Social), စီးပြားေရး (Economy), ႏိုင္ငံေရး (Politics) စသည္တို႔အားလံုးတြင္ အက်ဳံး၀င္ပါသည္။ ယံုၾကည္မႈနည္းပါး၍ လူမႈေရးအသင္းအဖြဲ႔မ်ား မပီမျပင္ျဖစ္ၾကရသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္သည္။ Social သို႔မဟုတ္ ေကာင္းေသာရလဒ္မ်ားကို မစြမ္းေဆာင္ႏိုင္ေသာ လူမႈေရးအသင္းအဖြဲ႔မ်ား အျဖစ္သာ ေတြ႔ရပါမည္။ စီးပြားေရးတြင္ ပူးေပါင္းေဆာင္ရြက္ျခင္းဟူေသာ (Colla-boration, Co-operation) အတိုင္းအတာမ်ဳိးအထိ မလုပ္ႏိုင္ရျခင္းမွာ ယံုၾကည္မႈ နည္းပါးျခင္း (Low Trust) ေၾကာင္႔ျဖစ္သည္။ အေနာက္ႏိုင္ငံမ်ားတြင္ ပူးေပါင္းမႈ (Merger & Acqusition) မ်ားျပားျခင္းမွာ High Trust Community ဟူေသာ ယံုၾကည္မႈ ျမင္႔မားသည့္ လူမႈအဖြဲ႔အစည္းေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။
အေရွ႔တိုင္းႏိုင္ငံမ်ားသည္ မ်ားေသာအားျဖင္႔ Low Trust Countries ျဖစ္ေနၾက ရျခင္းမွာ တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး၊ တစ္ဖြဲ႔ႏွင့္တစ္ဖြဲ႔ ယံုၾကည္မႈနည္းပါးျခင္းေၾကာင္႔ ျဖစ္ သည္။ ထို႔ေၾကာင္႔ MNC (Multinational Corporation) မ်ား အထြက္နည္းျခင္း ျဖစ္သည္။ စီးပြားေရးကို ထဲထဲ၀င္၀င္လုပ္ကိုင္ပါက ႏိုင္ငံတကာဘဏ္မ်ားႏွင့္ ခပ္ခြာ ခြာေန၍ မရပါ။ ထိုအခါ Trust သည္ မည္မွ်တန္ဖိုးႀကီးသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္လာပါ သည္။ ႏိုင္ငံတကာဘဏ္မ်ားတြင္ High Risk / Low Risk Countries ဟူေသာ စာရင္းရွိပါသည္။ ယံုၾကည္မႈနည္းပါးေသာ Low Trust ႏိုင္ငံမ်ားမွာHigh Risk စာရင္းထဲပါ၀င္ၿပီး High Trust ႏိုင္ငံမ်ားကိုLow Risk စာရင္းထဲမွာ ဂုဏ္သေရရွိစြာ ေတြ႔ရပါမည္။ ဘဏ္မ်ားက High Trust - Low Risk ႏိုင္ငံ မ်ားကိုသာ အလြယ္တကူ ေငြေခ်းငွားလိုၾကပါသည္။ Low Trust - High Risk ႏိုင္ငံမ်ားကိုမူ ဘဏ္တိုင္းက မေခ်းငွားလိုၾက။ အဆက္အဆံရွိခဲ့ဖူးလွ်င္ေတာင္မွ လုပ္ထံုးလုပ္နည္း ပို၍ ရွည္လ်ားသည္၊ ဘဏ္အတိုးႏႈန္းပိုသည္။
မာစီဒီး၊ တိုယိုတာကားတို႔ အေရာင္းေကာင္းရျခင္း အေၾကာင္းတစ္ခုမွာ Highly Trusted ျဖစ္ေသာေၾကာင္႔ ျဖစ္သည္။ အရည္အေသြးႏွင့္ ပတ္သက္လွ်င္ သံုးစြဲသူတို႔ ယံုၾကည္စိတ္ခ်ရေသာေၾကာင္႔ ျဖစ္သည္။ Ritz Calton ဟိုတယ္ ေစ်းႀကီးေသာ္လည္း တည္းခိုသူမ်ားရျခင္းမွာ ႏွစ္ေပါင္းမ်ားစြာ ေစာင္႔ထိန္းလာေသာ သူ၏၀န္ေဆာင္မႈအေပၚ စိတ္ခ်ရျခင္းေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ အခန္းတြင္းအသံုးအေဆာင္ ႐ုပ္၀တၳဳအားျဖင္႔ အျခားၾကယ္ငါးပြင့္ ဟိုတယ္မ်ားႏွင့္ သိပ္ထူးျခားသည္ မဟုတ္။
ယံုၾကည္မႈျမင္႔မား
ယံုၾကည္မႈျမင္႔မားလွ်င္ ပူးေပါင္း၍ရသည္။ သို႔မဟုတ္ လြယ္ကူသည္။ အက်ဳိးဆက္အားျဖင္႔ အေပါင္းလကၡဏာဘက္ ဦးတည္ပါသည္။ Bill Gates, Warren Buffelt တို႔၏ အတိတ္ကာလ လုပ္ေဆာင္ခ်က္မ်ား ေကာင္းမြန္သျဖင္႔ သူတို႔ ပမာဏမ်ားျပားစြာ ေခ်းယူျခင္းအတြက္ ဘဏ္ေတြက အလုအယက္ ထုတ္ေခ်းလိုၾကသည္။
၁၉၉၇ အာ႐ွစီးပြားေရးကပ္ ျဖစ္ စဥ္ Low Trust Countries မ်ား နာလံထမႈ ေႏွးေကြးသည္ကို ေလ႔လာျခင္းအားျဖင္႔ ယံုၾကည္မႈ၏တန္ဖိုးကို အေတာ္အတန္ နားလည္ႏိုင္ပါလိမ့္ မည္။ ထိုစီးပြားေရးတြင္ IMF, World Bank တို႔မွ ဆင္း၍ အကူအညီေပးရသည္။ အလကားေတာ႔ မကူညီ၊ သူတို႔ Guide Line ျဖင့္ ေဆးခါးႀကီးေသာက္သလို လိုက္နာၾကရသည္။
ထိုစဥ္ အေရွ႕ ေတာင္အာရွႏိုင္ငံ အားလံုးလိုလို ေထာက္ပံ့မႈမ်ား အနည္း အမ်ား လိုအပ္ခ်ိန္ျဖစ္သည္။ Malaysia က တစ္ဘာသာ၊ IMF, World Bank တို႔မွ လိုက္နာရန္ စည္းကမ္းခ်က္မ်ား သူ႔ႏုိင္ငံအတြက္ မသင္႔ေလ်ာ္ဟု ယူဆသျဖင့္ ၀န္ႀကီးခ်ဳပ္ မဟာသီယာက လက္မခံ၊ တိုင္းျပည္ကို မည္သို႔ေသာ အစီအမံမ်ားျဖင့္ ျပန္လည္ ကယ္တင္မည္ဟု ေၾကညာလိုက္သည္။
မဟာသီယာဆိုသူ၏ စ႐ိုက္သည္ ခပ္ၾကမ္းၾကမ္းေျပာတတ္ေသာ္လည္း ေျပာသလိုလုပ္တတ္သူအျဖစ္ ေခါင္းေဆာင္မ်ားအလယ္တြင္ နာမည္ရထား သူ ျဖစ္သည္၊ သူ႔အေပၚ သူ႔ျပည္သူမ်ား၊ ႏိုင္ငံျခား ရင္းႏွီးျမႇဳပ္ႏွံသူမ်ားက High Trust ျဖစ္သျဖင္႔ အေစာဆံုး Recovery ျပန္ရခဲ႔ျခင္းကို ျပန္ေျပာင္းသတိရလွ်င္ Trust တန္ဖိုးအတိုင္းအတာကို ခန္႔မွန္း ႏိုင္ပါလိမ္႔မည္။
တုံ႔ျပန္မႈျမန္
ေခတ္သစ္သို႔ ပို၍ ခ်ဥ္းနင္း၀င္ ေရာက္လာေလ "ယံုၾကည္မႈ" အေပၚ ပို၍အေလးထားလာေလ သက္ေရာက္မႈ ပို၍ ႀကီးမားလာၿပီး တုန္႔ျပန္မႈျမန္ ေလျဖစ္လာပါသည္။
တုန္႔ျပန္မႈသည္ ဤမွ်ျမန္ဆန္ပါသည္။ Apple ၏ အရွင္သခင္ Steve Jobs က iPod ကိုထုတ္ၿပီး iPhone မ်ား ေစ်းကြက္တင္မည္ဟု ေၾကညာသည့္ခဏ Apple ၏ ရွယ္ယာေစ်းကြက္မ်ား တစ္မုဟုတ္ခ်င္း တက္သြား ျခင္းကိုၾကည္႔လွ်င္ အမ်ားက Steve ၏ အရည္အေသြးအေပၚ မည္မွ်ယံုၾကည္ ကိုးစားသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္သည္။ ဤတုံ႔ ျပန္မႈသည္ မည္မွ်ျမန္ဆန္သနည္းဟု ဆိုေသာ္ Steve သတင္းစာ ရွင္းလင္းပြဲ ျပဳလုပ္ေနစဥ္အတြင္းမွာပင္ ရွယ္ယာေစ်းမ်ား ခုန္တက္သြားသည္။
Building Trust
ယံုၾကည္မႈတည္ေဆာက္သည္ဟု နားလည္ထားသည္။ Trust သည္ ယခုအခါ လူမႈအရင္းအျမစ္ (Social Capital)၊ လူသားအရင္းအျမစ္ (Human Capital)၊ ႏုိင္ငံေရးအရင္း အျမစ္ (Political Capital) မ်ားတြင္မွာပါ အတိုင္းအတာႀကီးမားစြာ ေနရာယူလာၿပီ ျဖစ္သည္။ ယံုၾကည္မႈ၏ တန္ဖိုးႏွင့္ သက္ေရာက္အားကို ပို၍နားလည္ ၾကလာသည္ ဟုယူဆရ၏။
ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္ရန္ အေၾကာင္းအရာမ်ားစြာရွိေသာ္လည္း အေျခခံသည္ နားလည္မႈ (Under-standing) ျဖစ္သည္၊ နားလည္မႈသည္ တစ္ဖက္သတ္နားလည္မႈျဖင္႔ တည္ေဆာက္၍မရ၊ အျပန္အလွန္ နားလည္မႈ (Mutual Understanding) ျဖင္႔သာ တည္ေဆာက္ရယူႏိုင္သည္။ အကြာ အဟ (Differences) မ်ား၊ အယူအဆ (Conceptual) မ်ားကို တတ္ႏိုင္ သေလာက္ ညႇိႏႈိင္း၊ အေလွ်ာ႔အတင္း လုပ္ယူရသည္။
ရည္မွန္းခ်က္ (Mission) ၊ အနာဂတ္အျမင္ (Vision)မ်ားတူလွ်င္ အျခားအရာမ်ားကို သာမာန္အခ်င္း အရာ (Minor Issues) မ်ားအျဖစ္ သေဘာထားႏိုင္ဖို႔ လိုသည္။ Assertive ျဖစ္လြန္းလွ်င္ အခက္အခဲရွိႏႈိင္သည္၊ Position ဟူေသာ ႒ာနႏၲရမ်ားကို ေခတၱေမ႔ထားၿပီး ရလဒ္ေကာင္း (Good Result) ကို ဦးတည္ထားရန္ လိုသည္။ Cooperativeness ဟူေသာ ပူးေပါင္းလိုမႈကို ျပသရန္လိုသည္။ Self Interest ဟူေသာ ကိုယ္က်ဳိးစီးပြားကို ဖယ္ရွားႏိုင္လွ်င္ ယံုၾကည္မႈတည္ေဆာက္ျခင္း တစ္၀က္မကၿပီးသည္။
မည္သည့္အရာမွ် ေျခာက္ပစ္ ကင္းသည္ဟူ၍ မရွိ၊ အေကာင္းဆံုး လုပ္ေဆာင္ၾကျခင္းသာ ျဖစ္သည္။ မိသားစု အတြင္းျဖစ္လွ်င္ Family Interest ကို အႏၲိမ ထားက မိသားစု တြင္းေျပလည္၍ ကုမၸဏီအဆင့္ျဖစ္လွ်င္ Company Interest ကို ပန္းတိုင္အျဖစ္ ထားရန္လိုသည္။ အမ်ဳိးသားအဆင့္ ထိျဖစ္လွ်င္ National Interest အျဖစ္ ရည္မွန္းခ်က္ထားရန္ ျဖစ္သည္။ ေဒသအဆင့္ညႇိႏႈိင္းမႈတြင္ National Interest ကို ေရွ႕တန္းတင္လြန္းပါက မေအာင္ျမင္ႏိုင္သလို National Level တြင္လည္း Family. Personal Interest ကို ေရွ႕တန္းထားလြန္းပါက ေအာင္ျမင္ႏိုင္မည္မဟုတ္၊ Under-standing ဟူေသာ နားလည္မႈ မရသမွ် ကာလပတ္လံုး ယံုၾကည္မႈဟူေသာ Trust ကိုလည္း ရႏိုင္မည္ မဟုတ္ပါ။
ဘယ္သူေတြတာ၀န္ရွိသလဲ
မိသားစုအဆင္႔တြင္ အိမ္ေထာင္ဦး စီးက တာ၀န္ခံရပါသည္။ ကုမၸဏီ အဆင့္တြင္ ဦးေဆာင္သူက တာ၀န္ခံ ရပါသည္။ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ အဖြဲ႔ အစည္းတို႔ကို ဦးေဆာင္သူမ်ားက တာ ၀န္ခံရပါသည္။ ေခါင္းေဆာင္မ်ားတြင္ ေခါင္းေဆာင္မႈအရည္အေသြးတို႔ အေရးႀကီးလာပါသည္။ အျမင္က်ယ္မႈ၊ သေဘာထားႀကီးမႈ၊ အဆင္အျခင္ ေကာင္းမႈ၊ အနာဂတ္ကို ျမင္ႏိုင္မႈမ်ားက အဆံုးအျဖတ္ေပးပါသည္။
- ႏွစ္ဦးလံုးညံ့လွ်င္ ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္၍မရပါ၊
- တစ္ဦးေတာ္၊ တစ္ဦးညံ့လွ်င္ လည္း ပန္းတိုင္မေရာက္ပါ၊
- ႏွစ္ဦးေတာ္မွသာ ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္ရယူႏိုင္ပါသည္။
ေခါင္းေဆာင္တိုင္း လူေတာ္မ်ား မဟုတ္ႏိုင္ၾကပါ၊ တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး ကိုယ္ရည္ကိုယ္ေသြး (Personality) ကြာျခားႏိုင္ပါသည္။ တစ္ခါတစ္ရံ တန္းညႇိရႏိုင္ၿပီး တစ္ခါတစ္ရံ တန္း ညႇိမရႏိုင္ပါ။
စနစ္ေကာင္းတည္ေထာင္
စနစ္ေကာင္းသည္ တစ္ဦးခ်င္းမွာ ေရာ၊ အဖြဲ႔အစည္းမွာေရာ၊ ႏိုင္ငံအဆင့္ ထိမွာေရာ လိုအပ္ေသာ အေရးႀကီး အရည္အခ်င္းတစ္ပါး ျဖစ္သည္။ စနစ္သည္ သက္မဲ႔အရာျဖစ္ေသာ္လည္း စနစ္ကို မႏိုင္လွ်င္ လူမ်ားပ်က္စီးရသည္။ ႀကိဳးစား သမွ် အရာမထင္ႏိုင္။ သက္မဲ့ကို ဖန္တီးေသာလူက System ကိုႏိုင္ သင္႔သည္။
အေတြ႔အၾကံဳအရ လူမ်ဳိးမ်ားစြာတြင္ ဂ်ာမနီ၊ အစၥေရး၊ ဆြစ္လူမ်ဳိးမ်ား ကို ကိုယ္ရည္ကိုယ္ေသြးအားျဖင္႔ အေလးစားဆံုး ျဖစ္ပါသည္။ အေမရိကန္လူမ်ဳိးမ်ားကို ထိပ္တန္း ကိုယ္ ရည္ကိုယ္ေသြးေကာင္းသူမ်ားအျဖစ္ ထည့္မထား။ သို႔ေသာ္ အေမရိကန္ကို ယေန႔အထိ အျခားလူမ်ဳိးမ်ား မမီၾကရျခင္းမွာ "စနစ္"ေၾကာင့္ ျဖစ္သည္၊ စနစ္၏ ခ်ီမ၊ ပံ့ပိုးမႈေၾကာင္႔ လုပ္အား ထက္သာလြန္ေသာ အက်ဳိးတို႔ကို ရရွိ ေနၾကျခင္း ျဖစ္သည္။ စနစ္ေကာင္းျဖင္႔ ယွဥ္သန္ၾကရေသာ မိသားစု၀င္မ်ား သည္ စနစ္ပ်က္ျဖင္႔ စခန္းသြားရေသာ မိသားစုတို႔ထက္ပို၍ သက္ေသာင့္ သက္သာ ခရီးေရာက္သကဲ႔သို႔ ျဖစ္ပါ သည္။
၁၉၉၀ ျပည့္ႏွစ္မ်ားက ဗီယက္နမ္သည္ ထိုင္းတို႔၏ စီးပြားေရးကို မမီခဲ့။ ဦးေဆာင္သူ လူမေျပာင္း ေသာ္လည္း ဗီယက္နမ္မွ စနစ္ေျပာင္းသည္႔အခါ တစ္ဟုန္ထိုး တိုးတက္လာသည္ကိုၾကည္႔ျခင္းျဖင္႔ စနစ္တစ္ခု၏ အက်ဳိးသက္ေရာက္မႈကို ေတြ႔ႏိုင္မည္ ျဖစ္သည္။ စနစ္ေကာင္းတစ္ခုသည္ အခ်ီအမကို ျဖစ္ေစသည္၊ အပံ့အပိုးကို ျဖစ္ေစသည္။ လူေတာ္မ်ားကိုလည္း ေမြးထုတ္ႏိုင္သည္။
စနစ္ေကာင္းဆိုတာ
စနစ္ေကာင္းတစ္ခုသည္ ေဆြးေႏြးသည့္ အဆင့္ေပၚမူတည္၍ အတိမ္အနက္ႀကီးသည္။ အေျခခံအားျဖင့္ Openess ဟူေသာ ပြင္႔လင္းမႈ၊ Trans-parancy ဟူေသာ ထင္သာျမင္သာ ရွိမႈ၊ Appreciation ဟူေသာ လက္ကမ္း မႈတို႔ေပၚအေျခခံအားျဖင္႔ မူတည္သည္၊ အဖြဲ႕အစည္းမ်ားႏွင့္ ဥပေဒ (Institu-tions) မ်ား အားမသာလွ်င္ လူမႈအဖြဲ႔ အစည္းမ်ား (Civil Societies) မ်ား မထက္ျမက္လွ်င္ တစ္ဦးခ်င္း Capa-city Building ဟူသည္ သဲထဲေရသြန္ ျဖစ္ပါမည္။ ေကာင္းေသာ Institutions မ်ားရွိျခင္းသည္ စနစ္ေကာင္းျဖစ္ၿပီး ထိုစနစ္ေကာင္းရွိပါမွ Capacity Building လုပ္ယူ၍ အက်ဳိးျဖစ္ထြန္း ႏိုင္ပါသည္။ သို႔မဟုတ္ပါက ေရမ်ား ေရႏိုင္/ မီးမ်ား မီးႏိုင္ျဖင့္ ပလိုင္းေပါက္ ႏွင့္ ဖားေကာက္သည္ထက္ ပိုမည္ မဟုတ္။
အၾကံေပး
လူမႈေရး၊ စီးပြားေရး၊ ႏိုင္ငံေရး၊ ဘာသာေရး စသည္တို႔အားလံုးတြင္ တိုးတက္ႀကီးပြားလာေသာအခါ ဦးေဆာင္သူသည္ အေရးအရာအားလံုးကို မေစ့ငုမိႏိုင္ေတာ့။ မ်ားေသာအားျဖင္႔ အၾကံေပးအဖြဲ႔မ်ား၊ ဥာဏ္ႀကီးရွင္(Think Tank) မ်ား ထားရွိၾကရသည္။ ေခါင္းေဆာင္က ျဖစ္သင့္-မသင့္၊ ေတာ္-မေတာ္ကို ေနာက္ဆံုး အဆံုး အျဖတ္ေပးရန္သာ ျဖစ္သည္။ ဤ အတြက္ Perspective View မွ ၾကည့္ တတ္ရန္လိုသည္။ အက်ဳိးဆက္ Consequences မ်ားကို တြက္ခ်က္ တတ္ရန္လိုသည္။ စနစ္ေကာင္းတစ္ခု တြင္ ရွိၾကေသာႏုိင္ငံမ်ားတြင္ သာမန္ အမတ္ေလာက္ႏွင့္ ၀န္ႀကီးတာ၀န္ မထမ္းေဆာင္ဘူးဘဲ သမၼတအျဖစ္ လုပ္ ကိုင္ႏိုင္ၾကျခင္းမွာ အရည္အေသြးရွိေသာ Aide မ်ားရွိ၍ ျဖစ္သည္။ အေျမာ္ အျမင္ရွိေသာ၊ အရည္အေသြးျမင္႔ေသာ၊ ကိုယ္က်ဳိးစီးပြား ေရွ႕တန္းမတ္ေသာ Aides မ်ားကိုထားရွိလွ်င္ ညႇိႏႈိင္း မႈမ်ားကို ေကာင္းစြာေဆာင္ရြက္ႏိုင္မည္ျဖစ္သည္။
ယံုၾကည္မႈမွတိုးတက္မႈသို႔
ကိုယ္႔ကိုယ္ကို ယံုၾကည္ရန္ ဦးစြာလိုပါသည္၊ မိသားစုအတြင္း ယံုၾကည္မႈ ရွိသင္႔သည္၊ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ ဦးေဆာင္သူႏွင့္ ေနာက္လိုက္မ်ား အျပန္ျပန္ အလွန္လွန္ ယံုၾကည္မႈရွိရပါသည္။ မတူညီေသာ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ လည္း Mutual Trust ရွိရပါမည္၊ သို႔မွသာ ပူးေပါင္းမႈကို ေဆာင္ရြက္ႏိုင္မည္ ျဖစ္သည္။ အေမရိကန္တြင္ ေလာေလာဆယ္ စီးပြားေရးအက်ပ္ အတည္းေၾကာင္႔ ကမၻာ့ဧရာမ ေလ ေၾကာင္းလိုင္းႀကီး ႏွစ္လိုင္းျဖစ္ေသာ Northwest ႏွင့္Delta Airline ႏွစ္ခု ပူးေပါင္းသြားၾကသည္။ ထိုကုမၸဏီႏွစ္ခု ပူးေပါင္းၿပီး ေခါင္းေဆာင္ႏွစ္ဦးအနက္ တစ္ဦးက CEO အျဖစ္ ဦးေဆာင္ခြင့္ ရျခင္းမွာ Trust Building ကို တည္ ေဆာက္ႏိုင္၍ ျဖစ္သည္။ ႏိုင္ငံႀကီး သားစိတ္ဓာတ္ေဖာ္ျပရာက်ၿပီး ရင့္က်က္မႈ၏ အတုံ႔အျပန္ေၾကာင့္လည္း ျဖစ္သည္။
ယံုၾကည္မႈအဆင့္
မည္မွ်ယံုၾကည္ရမည္၊ ယံုၾကည္ၾကသည္ကို ေျပာရန္လိုပါေသးသည္။ Level of Trust ဟုေျပာသည္၊ လင္မယား အိမ္ေထာင္စုတြင္ တစ္ဦးႏွင့္ တစ္ဦး မယံုၾကည္ၾကပါက အိမ္ျပန္ေနာက္က်ေသာ ခင္ပြန္းအတြက္ ဇနီးသည္က ေသာကေရာက္ရပါသည္။ တခ်ဳိ႕ဇနီးမယားမ်ားက "အခ်ိန္တန္ရင္ ခ်ည္တိုင္ေတာ႔ျပန္လာမွာပါ" ဟူေသာ အေတြးသည္ သူ႔ေယာက္်ားကို တစ္၀က္ယံုေပးျခင္းျဖစ္သည္။
အေပ်ာ္အပါးတပ္မက္ဦးေတာ႔ အိမ္ေထာင္ေရးပ်က္စီးရန္အထိ လုပ္မယ့္သူ မဟုတ္ဟု တစ္၀က္ယံုေပးျခင္းျဖစ္သည္။ လံုး၀မယံုသည္ထက္စာလွ်င္ ေတာ္ေသးသည္ဟု ေကာက္ခ်က္ ခ်၍ရပါသည္။
တခ်ဳိ႕က ေယာက္်ားသြားေလရာ မိန္းမက လိုက္သည္၊ မိတ္ေဆြထဲတြင္ စီးပြားေရး အေတာ္အတန္ေတာင္႔တင္းၿပီး သားသမီးမ်ားပင္အိမ္ေထာင္က်ကာ ကိုယ္လည္း ငါးဆယ္ေက်ာ္၊ ေျခာက္ဆယ္နီးသည့္ အိမ္ေထာင္တစ္ခုတြင္ ခင္ပြန္းသြားေလရာ ဇနီးက လိုက္ေနသည့္ CEO တစ္ဦးကို ေတြ႕ဖူးသည္။ အခ်စ္လြန္သည္ထက္ ယံုၾကည္မႈ လံုး၀ မရသူဟု ျမင္ပါသည္။ အေၾကာင္းခ်င္း သိ၍ လိုက္သူကိုလည္း အဆိုးေျပာ၍ မရ၊ ထိုမိတ္ေဆြ CEO လုပ္သူမွာလည္း လစ္လွ်င္လစ္သေလာက္ လွစ္ခနဲ၊ လွစ္ခနဲေနသည္။ ယံုၾကည္ရန္မရွိ၍ ယံုၾကည္၍မရသည္မွာ မဆန္း။
အထက္ပါသာဓကတြင္ ယံုၾကည္မႈမည္မွ် ရရွိသည္ဟူေသာ ပမာဏေပၚ မူတည္၍ Level of Trust ဟူ၍ ျဖစ္လာ သည္။ လုပ္ငန္းႀကီးလာလွ်င္၊ ရည္ ရြယ္ခ်က္ႀကီးလာလွ်င္ တစ္ဦးႏွင့္ တစ္ဦး Highest Level of Trust ျဖင့္ ေဆာင္႐ြက္မွသာ ရရွိပါသည္။
အေရွ႕အလယ္ပိုင္း အစၥေရး ပါလက္စတိုင္း မတည္ၿငိမ္မႈမွာ ႏွစ္ေပါင္း သံုး-ေလးဆယ္မက ရွိေနပါသည္။ တစ္ဖက္ႏွင့္တစ္ဖက္ ယံုၾကည္မႈပ်က္ျပား၍ ေစ႔စပ္ညႇိႏႈိင္းမရႏိုင္ၾကေသးျခင္း ျဖစ္သည္။ "အစၥေရးေျမ မရွိေစရ"ဟူေသာ ပါလက္စတိုင္းေခါင္း ေဆာင္တစ္ဦး၏ အတိတ္ကေႂကြးေၾကာ္မႈသည္ ယံုၾကည္မႈတည္ေဆာက္၍ မရေလာက္တဲ့အထိ ႐ိုက္ခတ္လ်က္ ရွိေနပါေသးသည္။ ေခါင္းေဆာင္မ်ားအၾကား အျမင္ရွိရန္လိုပါသည္။ ခပ္လြယ္လြယ္ ျပဳမူမႈသည္ လမ္းေဘးကလူတစ္ဦး အတြက္ မေထာင္းသာေသာ္လည္း ေခါင္းေဆာင္မႈ အဆင့္အတန္းေပၚ မူတည္၍ ကာလမ်ားစြာအထိ အက်ဳိး သက္ေရာက္မႈ ရွိတတ္ပါသည္။
ယံုၾကည္မႈရၾကရန္ ယံုၾကည္စြာ ျပဳမူဖို႔ လိုပါသည္။
ရည္ရြယ္ခ်က္ ရည္မွန္းခ်က္တို႔ကို ညႇိႏိႈင္းရပါသည္။
ကိုယ္က်ဳိးစြန္႔လႊတ္မႈ၊ အနစ္နာခံ မႈတို႔ျဖင့္ တည္ေဆာက္ရပါသည္။
အမ်ားအက်ဳိးဟူေသာ စိတ္ဆႏၵ မ်ဳိးထားတတ္ရန္ ျဖစ္ပါသည္။
မည္သည္႕နယ္ပယ္တြင္မဆို လူသားတို႕၏ ေကာင္းမြန္ေၿပၿပစ္ေသာ ဆက္ဆံေရးဟူသမွ်သည္ ယံုၾကည္မႈနွင္႕ ကင္းလြတ္ေနသည္မရွိ။ တည္တံ႕ခိုင္ၿမဲေစရန္ ကာလရွည္ၾကာ ၿပဳစုပ်ိဳးေထာင္ ယူရေသာ အရာတို႕တြင္ “ ယံုၾကည္မႈ” လည္းပါ၀င္ပါသည္။ လူတစ္ဦး တစ္ေယာက္အေပၚၿဖစ္ေစ အဖြဲ႕အစည္း တစ္ခုခု အေပၚတြင္ ၿဖစ္ေစ ယံုၾကည္ရမႈသည္ ထိုသူေသဆံုး သြားမွ သို႕မဟုတ္ ထိုအဖြဲ႕အစည္း ပ်က္သုန္းသြားမွသာ ၿပီးၿပည္႕စံုၿပီဟုလည္း ဆိုပါသည္။
ဤအခ်က္သည္ ယံုၾကည္မႈပိုင္ဆုိင္ထားမႈ သက္တမ္း မည္မွ် ရွည္လာသည္ ၿဖစ္ေစ တဒဂၤအတြင္း အခ်ိန္မေရြး တိမ္းပါးပ်က္စီးသြားနိုင္သည္႕ သေဘာကို ၿပဆိုေနပါသည္။ ယံုၾကည္မႈကို “စိတ္နွလံုး တံုးတံုးခ်ထားေသာ ေသခ်ာေရရာသည္႕ ေမွ်ာ္လင္႕ခ်က္” ဟု ရိုးရိုးရွင္းရွင္း အဓိပၸါယ္ ဖြင္႕ဆိုသည္။ မိမိကိုယ္ကို ယံုၾကည္မႈပဲၿဖစ္ၿဖစ္ သူတစ္ပါးေပၚယံုၾကည္မႈပဲၿဖစ္ၿဖစ္ ဤအဓိပၸါယ္ ဖြင္႕ဆိုခ်က္က ၿခံဳငံုမိပါသည္။ယံုၾကည္မႈကို “အေၿပာ” သက္သက္နွင္႕လည္း မပိုင္ဆိုင္နိုင္ “အလုပ္” မွသာ ရနိုင္သည္။ အၿပန္အလွန္ ရွိမွလည္း စစ္မွန္ေသာ ယံုၾကည္မႈရွိသည္ဟု ဆိုနိုင္ပါသည္။
ယံုၾကည္ထိုက္ပါလွ်က္ သံသယ ပြားမိၿပန္ကလည္း ရသင္႕ရထိုက္ေသာ အက်ိဳးစီးပြားတို႕နွင္႕ လြဲတတ္သလို တစ္ဖက္တြင္ မယံုၾကည္ရသည္ကို ယံုၾကည္မိပါကလည္း အေၿခအေနေပၚမူတည္၍ ဆံုးရံႈးနစ္နာမႈ ပမာဏ အနည္းနွင္႕အမ်ား ၾကံဳရေပသည္။ ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္နုိင္မည္႕ အေၿခခံလိုအပ္ခ်က္မ်ားကို ပညာရွင္တို႕က ဤသို႕ ဆိုထားပါသည္။
* မိမိက်ရာတာ၀န္ကို ေက်ပြန္ၿခင္း ( dutiful)
* အၿပန္အလွန္ေလးစားမႈရွိၿခင္း (Matual Respect)
* ရိုးသားပြင္႕လင္းၿခင္း ( Honesty)
* ရိုင္းပင္းကူညီၿခင္း ( Cooperation)
* အၿပဳသေဘာၿဖင္႕ ဆက္ဆံၿခင္း ( Positive Behaviour)
* သစၥာရွိၿခင္း ( Loyalty)
* အတၱ - ပရ မွ်တစြာ ေဆာင္ရြက္ၿခင္း (Mutual Benefit)
Ref: ေနဇင္လတ္ & notebookofayarwaddy
ယံုၾကည္မႈနည္းျခင္း (Low Trust) တြင္ သံသယပမာဏမ်ား၍ ယံုၾကည္မႈျမင္႔မားျခင္း (High Trust) တြင္ သံသယတို႔ အေတာ္ပါးလ်ားသြားသည္ကို ေတြ႔ရမည္။ ယံုၾကည္မႈသည္ တစ္ဦးခ်င္းမွာေသာ္လည္းေကာင္း မိသားစုအတြင္းမွာေသာ္လည္းေကာင္း အေရးႀကီးေသာက႑မွာ ရွိသည္။ ကိုယ္႔ကိုယ္ကို
မယံုၾကည္ေသာသူတစ္ဦးအတြက္ ယံုၾကည္ကိုးစားမႈ (Confidence) ရွိမည္မဟုတ္ေခ်၊ ေငြကို မထိန္းႏိုင္ေသာ၊ အေပ်ာ္အပါးကို မထိန္းႏိုင္ေသာသူတစ္ဦးသည္ ေငြမ်ားမ်ား၊ အေပ်ာ္အပါး မ်ားမ်ားရွိေသာ လုပ္ငန္းကို လုပ္ရန္ ယံုၾကည္စိတ္ခ်ရမႈ (Confidence) အျပည္႔အ၀ရမည္ မဟုတ္ေခ်။
ယံုၾကည္မႈအေျခခံေနာင္႐ိုုး
ကိုယ္႔ထက္အင္အား ၈ ဆသာေသာ ရန္သူကို ေအာင္ပြဲရသည္အထိ တိုက္ႏိုင္ခဲ႔ေသာ ဘုရင္႔ေနာင္၏ ေနာင္႐ိုး တိုက္ပြဲမွာ ေခါင္းေဆာင္ႏွင္႔ေနာက္လိုက္ အျပန္ျပန္အလွန္လွန္ ယံုၾကည္ၾကေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ ေခါင္းေဆာင္ႏွင္႔ ေနာက္လိုက္တို႔၏ အျပန္ျပန္အလွန္လွန္ နားလည္မႈ (Mutual Understanding) မွ အေျခခံေသာရလဒ္က အေပၚေအာက္ Trust ကို ရရွိေစပါသည္။ ယံုၾကည္မႈမွတစ္ဆင္႔ အသီးအပြင္႔က ယံုၾကည္ စိတ္ခ်မႈဟုေခၚေသာ Confidence ကို ေပးသျဖင္႔ ၄င္းက အင္အားမ်ားျဖစ္ေစကာ တိုက္ပြဲကို ေအာင္ႏိုင္ျခင္း ျဖစ္သည္။ တိုက္စစ္-ခံစစ္သေဘာတရားျဖင္႔ တြက္ပါက အမွန္အင္အား (၂၄) ဆကြာေသာ တိုက္ပြဲသည္ ဘုရင့္ေနာင္၏ ဦးေဆာင္မႈေကာင္း၊ ေခါင္းေဆာင္ေကာင္း အရည္အခ်င္းေပၚမ်ားစြာ မူတည္ၿပီး ေခါင္းေဆာင္၏ အရည္ အခ်င္းေၾကာင္႔ Trust ရရွိလာ ၾကျခင္း ျဖစ္သည္။
ေတာင္ငူဘုရင္ တပင္ေရႊထီး နန္းတက္စ ဥႆာပဲခူး ေရႊေမာ္ေဓာတြင္ နားထြင္းမဂၤလာ ေဆာင္႐ြက္ႏိုင္ၾကျခင္းမွာ တပင္ေ႐ႊထီး၊ ဘုရင္႔ေနာင္၊ လူစြမ္း ေကာင္းစစ္သည္အတြင္း Multi-Trust ရေသာေၾကာင္႔ ျဖစ္သည္။ ထိုယံုၾကည္မႈမွ တိုက္စြမ္းရည္အေပၚ ကိုးစားမႈ Confidence ရၿပီး ရန္သူ႔နယ္တြင္ လူ နည္းနည္းႏွင္႔ လာေရာက္နားထြင္းႏိုင္ခဲ့ ျခင္း ျဖစ္သည္။ ယံုၾကည္မႈကို သာမာန္ ဟုမျမင္သင္႔ဘဲ ထိုမွေပးေသာ အက်ဳိးဆက္ သက္ေရာက္မႈမ်ားကို ျမင္ႏိုင္လွ်င္ မည္မွ်တန္ဖိုး ႀကီးသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္မည္ျဖစ္သည္။
ယံုၾကည္မႈနည္းပါး
Low Trust တြင္ ယံုၾကည္မႈနည္းပါးသျဖင္႔ သံသယတို႔ မ်ားျပားသည္၊ အျပန္အလွန္ ျပည္႔၀ေသာယံုၾကည္မႈ (Absolute Mutual Trust) မရ၊ ယင္း အတြက္ အဖိုးစားနားသည္ အႏုတ္လကၡဏာေဆာင္သည္။ ဤသက္ေရာက္မႈသည္ အေရးအရာအားလံုးႏွင္႔ သက္ဆိုင္သည္၊ လူမႈေရး (Social), စီးပြားေရး (Economy), ႏိုင္ငံေရး (Politics) စသည္တို႔အားလံုးတြင္ အက်ဳံး၀င္ပါသည္။ ယံုၾကည္မႈနည္းပါး၍ လူမႈေရးအသင္းအဖြဲ႔မ်ား မပီမျပင္ျဖစ္ၾကရသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္သည္။ Social သို႔မဟုတ္ ေကာင္းေသာရလဒ္မ်ားကို မစြမ္းေဆာင္ႏိုင္ေသာ လူမႈေရးအသင္းအဖြဲ႔မ်ား အျဖစ္သာ ေတြ႔ရပါမည္။ စီးပြားေရးတြင္ ပူးေပါင္းေဆာင္ရြက္ျခင္းဟူေသာ (Colla-boration, Co-operation) အတိုင္းအတာမ်ဳိးအထိ မလုပ္ႏိုင္ရျခင္းမွာ ယံုၾကည္မႈ နည္းပါးျခင္း (Low Trust) ေၾကာင္႔ျဖစ္သည္။ အေနာက္ႏိုင္ငံမ်ားတြင္ ပူးေပါင္းမႈ (Merger & Acqusition) မ်ားျပားျခင္းမွာ High Trust Community ဟူေသာ ယံုၾကည္မႈ ျမင္႔မားသည့္ လူမႈအဖြဲ႔အစည္းေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။
အေရွ႔တိုင္းႏိုင္ငံမ်ားသည္ မ်ားေသာအားျဖင္႔ Low Trust Countries ျဖစ္ေနၾက ရျခင္းမွာ တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး၊ တစ္ဖြဲ႔ႏွင့္တစ္ဖြဲ႔ ယံုၾကည္မႈနည္းပါးျခင္းေၾကာင္႔ ျဖစ္ သည္။ ထို႔ေၾကာင္႔ MNC (Multinational Corporation) မ်ား အထြက္နည္းျခင္း ျဖစ္သည္။ စီးပြားေရးကို ထဲထဲ၀င္၀င္လုပ္ကိုင္ပါက ႏိုင္ငံတကာဘဏ္မ်ားႏွင့္ ခပ္ခြာ ခြာေန၍ မရပါ။ ထိုအခါ Trust သည္ မည္မွ်တန္ဖိုးႀကီးသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္လာပါ သည္။ ႏိုင္ငံတကာဘဏ္မ်ားတြင္ High Risk / Low Risk Countries ဟူေသာ စာရင္းရွိပါသည္။ ယံုၾကည္မႈနည္းပါးေသာ Low Trust ႏိုင္ငံမ်ားမွာHigh Risk စာရင္းထဲပါ၀င္ၿပီး High Trust ႏိုင္ငံမ်ားကိုLow Risk စာရင္းထဲမွာ ဂုဏ္သေရရွိစြာ ေတြ႔ရပါမည္။ ဘဏ္မ်ားက High Trust - Low Risk ႏိုင္ငံ မ်ားကိုသာ အလြယ္တကူ ေငြေခ်းငွားလိုၾကပါသည္။ Low Trust - High Risk ႏိုင္ငံမ်ားကိုမူ ဘဏ္တိုင္းက မေခ်းငွားလိုၾက။ အဆက္အဆံရွိခဲ့ဖူးလွ်င္ေတာင္မွ လုပ္ထံုးလုပ္နည္း ပို၍ ရွည္လ်ားသည္၊ ဘဏ္အတိုးႏႈန္းပိုသည္။
မာစီဒီး၊ တိုယိုတာကားတို႔ အေရာင္းေကာင္းရျခင္း အေၾကာင္းတစ္ခုမွာ Highly Trusted ျဖစ္ေသာေၾကာင္႔ ျဖစ္သည္။ အရည္အေသြးႏွင့္ ပတ္သက္လွ်င္ သံုးစြဲသူတို႔ ယံုၾကည္စိတ္ခ်ရေသာေၾကာင္႔ ျဖစ္သည္။ Ritz Calton ဟိုတယ္ ေစ်းႀကီးေသာ္လည္း တည္းခိုသူမ်ားရျခင္းမွာ ႏွစ္ေပါင္းမ်ားစြာ ေစာင္႔ထိန္းလာေသာ သူ၏၀န္ေဆာင္မႈအေပၚ စိတ္ခ်ရျခင္းေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ အခန္းတြင္းအသံုးအေဆာင္ ႐ုပ္၀တၳဳအားျဖင္႔ အျခားၾကယ္ငါးပြင့္ ဟိုတယ္မ်ားႏွင့္ သိပ္ထူးျခားသည္ မဟုတ္။
ယံုၾကည္မႈျမင္႔မား
ယံုၾကည္မႈျမင္႔မားလွ်င္ ပူးေပါင္း၍ရသည္။ သို႔မဟုတ္ လြယ္ကူသည္။ အက်ဳိးဆက္အားျဖင္႔ အေပါင္းလကၡဏာဘက္ ဦးတည္ပါသည္။ Bill Gates, Warren Buffelt တို႔၏ အတိတ္ကာလ လုပ္ေဆာင္ခ်က္မ်ား ေကာင္းမြန္သျဖင္႔ သူတို႔ ပမာဏမ်ားျပားစြာ ေခ်းယူျခင္းအတြက္ ဘဏ္ေတြက အလုအယက္ ထုတ္ေခ်းလိုၾကသည္။
၁၉၉၇ အာ႐ွစီးပြားေရးကပ္ ျဖစ္ စဥ္ Low Trust Countries မ်ား နာလံထမႈ ေႏွးေကြးသည္ကို ေလ႔လာျခင္းအားျဖင္႔ ယံုၾကည္မႈ၏တန္ဖိုးကို အေတာ္အတန္ နားလည္ႏိုင္ပါလိမ့္ မည္။ ထိုစီးပြားေရးတြင္ IMF, World Bank တို႔မွ ဆင္း၍ အကူအညီေပးရသည္။ အလကားေတာ႔ မကူညီ၊ သူတို႔ Guide Line ျဖင့္ ေဆးခါးႀကီးေသာက္သလို လိုက္နာၾကရသည္။
ထိုစဥ္ အေရွ႕ ေတာင္အာရွႏိုင္ငံ အားလံုးလိုလို ေထာက္ပံ့မႈမ်ား အနည္း အမ်ား လိုအပ္ခ်ိန္ျဖစ္သည္။ Malaysia က တစ္ဘာသာ၊ IMF, World Bank တို႔မွ လိုက္နာရန္ စည္းကမ္းခ်က္မ်ား သူ႔ႏုိင္ငံအတြက္ မသင္႔ေလ်ာ္ဟု ယူဆသျဖင့္ ၀န္ႀကီးခ်ဳပ္ မဟာသီယာက လက္မခံ၊ တိုင္းျပည္ကို မည္သို႔ေသာ အစီအမံမ်ားျဖင့္ ျပန္လည္ ကယ္တင္မည္ဟု ေၾကညာလိုက္သည္။
မဟာသီယာဆိုသူ၏ စ႐ိုက္သည္ ခပ္ၾကမ္းၾကမ္းေျပာတတ္ေသာ္လည္း ေျပာသလိုလုပ္တတ္သူအျဖစ္ ေခါင္းေဆာင္မ်ားအလယ္တြင္ နာမည္ရထား သူ ျဖစ္သည္၊ သူ႔အေပၚ သူ႔ျပည္သူမ်ား၊ ႏိုင္ငံျခား ရင္းႏွီးျမႇဳပ္ႏွံသူမ်ားက High Trust ျဖစ္သျဖင္႔ အေစာဆံုး Recovery ျပန္ရခဲ႔ျခင္းကို ျပန္ေျပာင္းသတိရလွ်င္ Trust တန္ဖိုးအတိုင္းအတာကို ခန္႔မွန္း ႏိုင္ပါလိမ္႔မည္။
တုံ႔ျပန္မႈျမန္
ေခတ္သစ္သို႔ ပို၍ ခ်ဥ္းနင္း၀င္ ေရာက္လာေလ "ယံုၾကည္မႈ" အေပၚ ပို၍အေလးထားလာေလ သက္ေရာက္မႈ ပို၍ ႀကီးမားလာၿပီး တုန္႔ျပန္မႈျမန္ ေလျဖစ္လာပါသည္။
တုန္႔ျပန္မႈသည္ ဤမွ်ျမန္ဆန္ပါသည္။ Apple ၏ အရွင္သခင္ Steve Jobs က iPod ကိုထုတ္ၿပီး iPhone မ်ား ေစ်းကြက္တင္မည္ဟု ေၾကညာသည့္ခဏ Apple ၏ ရွယ္ယာေစ်းကြက္မ်ား တစ္မုဟုတ္ခ်င္း တက္သြား ျခင္းကိုၾကည္႔လွ်င္ အမ်ားက Steve ၏ အရည္အေသြးအေပၚ မည္မွ်ယံုၾကည္ ကိုးစားသည္ကို ေတြ႔ႏိုင္သည္။ ဤတုံ႔ ျပန္မႈသည္ မည္မွ်ျမန္ဆန္သနည္းဟု ဆိုေသာ္ Steve သတင္းစာ ရွင္းလင္းပြဲ ျပဳလုပ္ေနစဥ္အတြင္းမွာပင္ ရွယ္ယာေစ်းမ်ား ခုန္တက္သြားသည္။
Building Trust
ယံုၾကည္မႈတည္ေဆာက္သည္ဟု နားလည္ထားသည္။ Trust သည္ ယခုအခါ လူမႈအရင္းအျမစ္ (Social Capital)၊ လူသားအရင္းအျမစ္ (Human Capital)၊ ႏုိင္ငံေရးအရင္း အျမစ္ (Political Capital) မ်ားတြင္မွာပါ အတိုင္းအတာႀကီးမားစြာ ေနရာယူလာၿပီ ျဖစ္သည္။ ယံုၾကည္မႈ၏ တန္ဖိုးႏွင့္ သက္ေရာက္အားကို ပို၍နားလည္ ၾကလာသည္ ဟုယူဆရ၏။
ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္ရန္ အေၾကာင္းအရာမ်ားစြာရွိေသာ္လည္း အေျခခံသည္ နားလည္မႈ (Under-standing) ျဖစ္သည္၊ နားလည္မႈသည္ တစ္ဖက္သတ္နားလည္မႈျဖင္႔ တည္ေဆာက္၍မရ၊ အျပန္အလွန္ နားလည္မႈ (Mutual Understanding) ျဖင္႔သာ တည္ေဆာက္ရယူႏိုင္သည္။ အကြာ အဟ (Differences) မ်ား၊ အယူအဆ (Conceptual) မ်ားကို တတ္ႏိုင္ သေလာက္ ညႇိႏႈိင္း၊ အေလွ်ာ႔အတင္း လုပ္ယူရသည္။
ရည္မွန္းခ်က္ (Mission) ၊ အနာဂတ္အျမင္ (Vision)မ်ားတူလွ်င္ အျခားအရာမ်ားကို သာမာန္အခ်င္း အရာ (Minor Issues) မ်ားအျဖစ္ သေဘာထားႏိုင္ဖို႔ လိုသည္။ Assertive ျဖစ္လြန္းလွ်င္ အခက္အခဲရွိႏႈိင္သည္၊ Position ဟူေသာ ႒ာနႏၲရမ်ားကို ေခတၱေမ႔ထားၿပီး ရလဒ္ေကာင္း (Good Result) ကို ဦးတည္ထားရန္ လိုသည္။ Cooperativeness ဟူေသာ ပူးေပါင္းလိုမႈကို ျပသရန္လိုသည္။ Self Interest ဟူေသာ ကိုယ္က်ဳိးစီးပြားကို ဖယ္ရွားႏိုင္လွ်င္ ယံုၾကည္မႈတည္ေဆာက္ျခင္း တစ္၀က္မကၿပီးသည္။
မည္သည့္အရာမွ် ေျခာက္ပစ္ ကင္းသည္ဟူ၍ မရွိ၊ အေကာင္းဆံုး လုပ္ေဆာင္ၾကျခင္းသာ ျဖစ္သည္။ မိသားစု အတြင္းျဖစ္လွ်င္ Family Interest ကို အႏၲိမ ထားက မိသားစု တြင္းေျပလည္၍ ကုမၸဏီအဆင့္ျဖစ္လွ်င္ Company Interest ကို ပန္းတိုင္အျဖစ္ ထားရန္လိုသည္။ အမ်ဳိးသားအဆင့္ ထိျဖစ္လွ်င္ National Interest အျဖစ္ ရည္မွန္းခ်က္ထားရန္ ျဖစ္သည္။ ေဒသအဆင့္ညႇိႏႈိင္းမႈတြင္ National Interest ကို ေရွ႕တန္းတင္လြန္းပါက မေအာင္ျမင္ႏိုင္သလို National Level တြင္လည္း Family. Personal Interest ကို ေရွ႕တန္းထားလြန္းပါက ေအာင္ျမင္ႏိုင္မည္မဟုတ္၊ Under-standing ဟူေသာ နားလည္မႈ မရသမွ် ကာလပတ္လံုး ယံုၾကည္မႈဟူေသာ Trust ကိုလည္း ရႏိုင္မည္ မဟုတ္ပါ။
ဘယ္သူေတြတာ၀န္ရွိသလဲ
မိသားစုအဆင္႔တြင္ အိမ္ေထာင္ဦး စီးက တာ၀န္ခံရပါသည္။ ကုမၸဏီ အဆင့္တြင္ ဦးေဆာင္သူက တာ၀န္ခံ ရပါသည္။ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ အဖြဲ႔ အစည္းတို႔ကို ဦးေဆာင္သူမ်ားက တာ ၀န္ခံရပါသည္။ ေခါင္းေဆာင္မ်ားတြင္ ေခါင္းေဆာင္မႈအရည္အေသြးတို႔ အေရးႀကီးလာပါသည္။ အျမင္က်ယ္မႈ၊ သေဘာထားႀကီးမႈ၊ အဆင္အျခင္ ေကာင္းမႈ၊ အနာဂတ္ကို ျမင္ႏိုင္မႈမ်ားက အဆံုးအျဖတ္ေပးပါသည္။
- ႏွစ္ဦးလံုးညံ့လွ်င္ ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္၍မရပါ၊
- တစ္ဦးေတာ္၊ တစ္ဦးညံ့လွ်င္ လည္း ပန္းတိုင္မေရာက္ပါ၊
- ႏွစ္ဦးေတာ္မွသာ ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္ရယူႏိုင္ပါသည္။
ေခါင္းေဆာင္တိုင္း လူေတာ္မ်ား မဟုတ္ႏိုင္ၾကပါ၊ တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး ကိုယ္ရည္ကိုယ္ေသြး (Personality) ကြာျခားႏိုင္ပါသည္။ တစ္ခါတစ္ရံ တန္းညႇိရႏိုင္ၿပီး တစ္ခါတစ္ရံ တန္း ညႇိမရႏိုင္ပါ။
စနစ္ေကာင္းတည္ေထာင္
စနစ္ေကာင္းသည္ တစ္ဦးခ်င္းမွာ ေရာ၊ အဖြဲ႔အစည္းမွာေရာ၊ ႏိုင္ငံအဆင့္ ထိမွာေရာ လိုအပ္ေသာ အေရးႀကီး အရည္အခ်င္းတစ္ပါး ျဖစ္သည္။ စနစ္သည္ သက္မဲ႔အရာျဖစ္ေသာ္လည္း စနစ္ကို မႏိုင္လွ်င္ လူမ်ားပ်က္စီးရသည္။ ႀကိဳးစား သမွ် အရာမထင္ႏိုင္။ သက္မဲ့ကို ဖန္တီးေသာလူက System ကိုႏိုင္ သင္႔သည္။
အေတြ႔အၾကံဳအရ လူမ်ဳိးမ်ားစြာတြင္ ဂ်ာမနီ၊ အစၥေရး၊ ဆြစ္လူမ်ဳိးမ်ား ကို ကိုယ္ရည္ကိုယ္ေသြးအားျဖင္႔ အေလးစားဆံုး ျဖစ္ပါသည္။ အေမရိကန္လူမ်ဳိးမ်ားကို ထိပ္တန္း ကိုယ္ ရည္ကိုယ္ေသြးေကာင္းသူမ်ားအျဖစ္ ထည့္မထား။ သို႔ေသာ္ အေမရိကန္ကို ယေန႔အထိ အျခားလူမ်ဳိးမ်ား မမီၾကရျခင္းမွာ "စနစ္"ေၾကာင့္ ျဖစ္သည္၊ စနစ္၏ ခ်ီမ၊ ပံ့ပိုးမႈေၾကာင္႔ လုပ္အား ထက္သာလြန္ေသာ အက်ဳိးတို႔ကို ရရွိ ေနၾကျခင္း ျဖစ္သည္။ စနစ္ေကာင္းျဖင္႔ ယွဥ္သန္ၾကရေသာ မိသားစု၀င္မ်ား သည္ စနစ္ပ်က္ျဖင္႔ စခန္းသြားရေသာ မိသားစုတို႔ထက္ပို၍ သက္ေသာင့္ သက္သာ ခရီးေရာက္သကဲ႔သို႔ ျဖစ္ပါ သည္။
၁၉၉၀ ျပည့္ႏွစ္မ်ားက ဗီယက္နမ္သည္ ထိုင္းတို႔၏ စီးပြားေရးကို မမီခဲ့။ ဦးေဆာင္သူ လူမေျပာင္း ေသာ္လည္း ဗီယက္နမ္မွ စနစ္ေျပာင္းသည္႔အခါ တစ္ဟုန္ထိုး တိုးတက္လာသည္ကိုၾကည္႔ျခင္းျဖင္႔ စနစ္တစ္ခု၏ အက်ဳိးသက္ေရာက္မႈကို ေတြ႔ႏိုင္မည္ ျဖစ္သည္။ စနစ္ေကာင္းတစ္ခုသည္ အခ်ီအမကို ျဖစ္ေစသည္၊ အပံ့အပိုးကို ျဖစ္ေစသည္။ လူေတာ္မ်ားကိုလည္း ေမြးထုတ္ႏိုင္သည္။
စနစ္ေကာင္းဆိုတာ
စနစ္ေကာင္းတစ္ခုသည္ ေဆြးေႏြးသည့္ အဆင့္ေပၚမူတည္၍ အတိမ္အနက္ႀကီးသည္။ အေျခခံအားျဖင့္ Openess ဟူေသာ ပြင္႔လင္းမႈ၊ Trans-parancy ဟူေသာ ထင္သာျမင္သာ ရွိမႈ၊ Appreciation ဟူေသာ လက္ကမ္း မႈတို႔ေပၚအေျခခံအားျဖင္႔ မူတည္သည္၊ အဖြဲ႕အစည္းမ်ားႏွင့္ ဥပေဒ (Institu-tions) မ်ား အားမသာလွ်င္ လူမႈအဖြဲ႔ အစည္းမ်ား (Civil Societies) မ်ား မထက္ျမက္လွ်င္ တစ္ဦးခ်င္း Capa-city Building ဟူသည္ သဲထဲေရသြန္ ျဖစ္ပါမည္။ ေကာင္းေသာ Institutions မ်ားရွိျခင္းသည္ စနစ္ေကာင္းျဖစ္ၿပီး ထိုစနစ္ေကာင္းရွိပါမွ Capacity Building လုပ္ယူ၍ အက်ဳိးျဖစ္ထြန္း ႏိုင္ပါသည္။ သို႔မဟုတ္ပါက ေရမ်ား ေရႏိုင္/ မီးမ်ား မီးႏိုင္ျဖင့္ ပလိုင္းေပါက္ ႏွင့္ ဖားေကာက္သည္ထက္ ပိုမည္ မဟုတ္။
အၾကံေပး
လူမႈေရး၊ စီးပြားေရး၊ ႏိုင္ငံေရး၊ ဘာသာေရး စသည္တို႔အားလံုးတြင္ တိုးတက္ႀကီးပြားလာေသာအခါ ဦးေဆာင္သူသည္ အေရးအရာအားလံုးကို မေစ့ငုမိႏိုင္ေတာ့။ မ်ားေသာအားျဖင္႔ အၾကံေပးအဖြဲ႔မ်ား၊ ဥာဏ္ႀကီးရွင္(Think Tank) မ်ား ထားရွိၾကရသည္။ ေခါင္းေဆာင္က ျဖစ္သင့္-မသင့္၊ ေတာ္-မေတာ္ကို ေနာက္ဆံုး အဆံုး အျဖတ္ေပးရန္သာ ျဖစ္သည္။ ဤ အတြက္ Perspective View မွ ၾကည့္ တတ္ရန္လိုသည္။ အက်ဳိးဆက္ Consequences မ်ားကို တြက္ခ်က္ တတ္ရန္လိုသည္။ စနစ္ေကာင္းတစ္ခု တြင္ ရွိၾကေသာႏုိင္ငံမ်ားတြင္ သာမန္ အမတ္ေလာက္ႏွင့္ ၀န္ႀကီးတာ၀န္ မထမ္းေဆာင္ဘူးဘဲ သမၼတအျဖစ္ လုပ္ ကိုင္ႏိုင္ၾကျခင္းမွာ အရည္အေသြးရွိေသာ Aide မ်ားရွိ၍ ျဖစ္သည္။ အေျမာ္ အျမင္ရွိေသာ၊ အရည္အေသြးျမင္႔ေသာ၊ ကိုယ္က်ဳိးစီးပြား ေရွ႕တန္းမတ္ေသာ Aides မ်ားကိုထားရွိလွ်င္ ညႇိႏႈိင္း မႈမ်ားကို ေကာင္းစြာေဆာင္ရြက္ႏိုင္မည္ျဖစ္သည္။
ယံုၾကည္မႈမွတိုးတက္မႈသို႔
ကိုယ္႔ကိုယ္ကို ယံုၾကည္ရန္ ဦးစြာလိုပါသည္၊ မိသားစုအတြင္း ယံုၾကည္မႈ ရွိသင္႔သည္၊ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ ဦးေဆာင္သူႏွင့္ ေနာက္လိုက္မ်ား အျပန္ျပန္ အလွန္လွန္ ယံုၾကည္မႈရွိရပါသည္။ မတူညီေသာ အဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ လည္း Mutual Trust ရွိရပါမည္၊ သို႔မွသာ ပူးေပါင္းမႈကို ေဆာင္ရြက္ႏိုင္မည္ ျဖစ္သည္။ အေမရိကန္တြင္ ေလာေလာဆယ္ စီးပြားေရးအက်ပ္ အတည္းေၾကာင္႔ ကမၻာ့ဧရာမ ေလ ေၾကာင္းလိုင္းႀကီး ႏွစ္လိုင္းျဖစ္ေသာ Northwest ႏွင့္Delta Airline ႏွစ္ခု ပူးေပါင္းသြားၾကသည္။ ထိုကုမၸဏီႏွစ္ခု ပူးေပါင္းၿပီး ေခါင္းေဆာင္ႏွစ္ဦးအနက္ တစ္ဦးက CEO အျဖစ္ ဦးေဆာင္ခြင့္ ရျခင္းမွာ Trust Building ကို တည္ ေဆာက္ႏိုင္၍ ျဖစ္သည္။ ႏိုင္ငံႀကီး သားစိတ္ဓာတ္ေဖာ္ျပရာက်ၿပီး ရင့္က်က္မႈ၏ အတုံ႔အျပန္ေၾကာင့္လည္း ျဖစ္သည္။
ယံုၾကည္မႈအဆင့္
မည္မွ်ယံုၾကည္ရမည္၊ ယံုၾကည္ၾကသည္ကို ေျပာရန္လိုပါေသးသည္။ Level of Trust ဟုေျပာသည္၊ လင္မယား အိမ္ေထာင္စုတြင္ တစ္ဦးႏွင့္ တစ္ဦး မယံုၾကည္ၾကပါက အိမ္ျပန္ေနာက္က်ေသာ ခင္ပြန္းအတြက္ ဇနီးသည္က ေသာကေရာက္ရပါသည္။ တခ်ဳိ႕ဇနီးမယားမ်ားက "အခ်ိန္တန္ရင္ ခ်ည္တိုင္ေတာ႔ျပန္လာမွာပါ" ဟူေသာ အေတြးသည္ သူ႔ေယာက္်ားကို တစ္၀က္ယံုေပးျခင္းျဖစ္သည္။
အေပ်ာ္အပါးတပ္မက္ဦးေတာ႔ အိမ္ေထာင္ေရးပ်က္စီးရန္အထိ လုပ္မယ့္သူ မဟုတ္ဟု တစ္၀က္ယံုေပးျခင္းျဖစ္သည္။ လံုး၀မယံုသည္ထက္စာလွ်င္ ေတာ္ေသးသည္ဟု ေကာက္ခ်က္ ခ်၍ရပါသည္။
တခ်ဳိ႕က ေယာက္်ားသြားေလရာ မိန္းမက လိုက္သည္၊ မိတ္ေဆြထဲတြင္ စီးပြားေရး အေတာ္အတန္ေတာင္႔တင္းၿပီး သားသမီးမ်ားပင္အိမ္ေထာင္က်ကာ ကိုယ္လည္း ငါးဆယ္ေက်ာ္၊ ေျခာက္ဆယ္နီးသည့္ အိမ္ေထာင္တစ္ခုတြင္ ခင္ပြန္းသြားေလရာ ဇနီးက လိုက္ေနသည့္ CEO တစ္ဦးကို ေတြ႕ဖူးသည္။ အခ်စ္လြန္သည္ထက္ ယံုၾကည္မႈ လံုး၀ မရသူဟု ျမင္ပါသည္။ အေၾကာင္းခ်င္း သိ၍ လိုက္သူကိုလည္း အဆိုးေျပာ၍ မရ၊ ထိုမိတ္ေဆြ CEO လုပ္သူမွာလည္း လစ္လွ်င္လစ္သေလာက္ လွစ္ခနဲ၊ လွစ္ခနဲေနသည္။ ယံုၾကည္ရန္မရွိ၍ ယံုၾကည္၍မရသည္မွာ မဆန္း။
အထက္ပါသာဓကတြင္ ယံုၾကည္မႈမည္မွ် ရရွိသည္ဟူေသာ ပမာဏေပၚ မူတည္၍ Level of Trust ဟူ၍ ျဖစ္လာ သည္။ လုပ္ငန္းႀကီးလာလွ်င္၊ ရည္ ရြယ္ခ်က္ႀကီးလာလွ်င္ တစ္ဦးႏွင့္ တစ္ဦး Highest Level of Trust ျဖင့္ ေဆာင္႐ြက္မွသာ ရရွိပါသည္။
အေရွ႕အလယ္ပိုင္း အစၥေရး ပါလက္စတိုင္း မတည္ၿငိမ္မႈမွာ ႏွစ္ေပါင္း သံုး-ေလးဆယ္မက ရွိေနပါသည္။ တစ္ဖက္ႏွင့္တစ္ဖက္ ယံုၾကည္မႈပ်က္ျပား၍ ေစ႔စပ္ညႇိႏႈိင္းမရႏိုင္ၾကေသးျခင္း ျဖစ္သည္။ "အစၥေရးေျမ မရွိေစရ"ဟူေသာ ပါလက္စတိုင္းေခါင္း ေဆာင္တစ္ဦး၏ အတိတ္ကေႂကြးေၾကာ္မႈသည္ ယံုၾကည္မႈတည္ေဆာက္၍ မရေလာက္တဲ့အထိ ႐ိုက္ခတ္လ်က္ ရွိေနပါေသးသည္။ ေခါင္းေဆာင္မ်ားအၾကား အျမင္ရွိရန္လိုပါသည္။ ခပ္လြယ္လြယ္ ျပဳမူမႈသည္ လမ္းေဘးကလူတစ္ဦး အတြက္ မေထာင္းသာေသာ္လည္း ေခါင္းေဆာင္မႈ အဆင့္အတန္းေပၚ မူတည္၍ ကာလမ်ားစြာအထိ အက်ဳိး သက္ေရာက္မႈ ရွိတတ္ပါသည္။
ယံုၾကည္မႈရၾကရန္ ယံုၾကည္စြာ ျပဳမူဖို႔ လိုပါသည္။
ရည္ရြယ္ခ်က္ ရည္မွန္းခ်က္တို႔ကို ညႇိႏိႈင္းရပါသည္။
ကိုယ္က်ဳိးစြန္႔လႊတ္မႈ၊ အနစ္နာခံ မႈတို႔ျဖင့္ တည္ေဆာက္ရပါသည္။
အမ်ားအက်ဳိးဟူေသာ စိတ္ဆႏၵ မ်ဳိးထားတတ္ရန္ ျဖစ္ပါသည္။
မည္သည္႕နယ္ပယ္တြင္မဆို လူသားတို႕၏ ေကာင္းမြန္ေၿပၿပစ္ေသာ ဆက္ဆံေရးဟူသမွ်သည္ ယံုၾကည္မႈနွင္႕ ကင္းလြတ္ေနသည္မရွိ။ တည္တံ႕ခိုင္ၿမဲေစရန္ ကာလရွည္ၾကာ ၿပဳစုပ်ိဳးေထာင္ ယူရေသာ အရာတို႕တြင္ “ ယံုၾကည္မႈ” လည္းပါ၀င္ပါသည္။ လူတစ္ဦး တစ္ေယာက္အေပၚၿဖစ္ေစ အဖြဲ႕အစည္း တစ္ခုခု အေပၚတြင္ ၿဖစ္ေစ ယံုၾကည္ရမႈသည္ ထိုသူေသဆံုး သြားမွ သို႕မဟုတ္ ထိုအဖြဲ႕အစည္း ပ်က္သုန္းသြားမွသာ ၿပီးၿပည္႕စံုၿပီဟုလည္း ဆိုပါသည္။
ဤအခ်က္သည္ ယံုၾကည္မႈပိုင္ဆုိင္ထားမႈ သက္တမ္း မည္မွ် ရွည္လာသည္ ၿဖစ္ေစ တဒဂၤအတြင္း အခ်ိန္မေရြး တိမ္းပါးပ်က္စီးသြားနိုင္သည္႕ သေဘာကို ၿပဆိုေနပါသည္။ ယံုၾကည္မႈကို “စိတ္နွလံုး တံုးတံုးခ်ထားေသာ ေသခ်ာေရရာသည္႕ ေမွ်ာ္လင္႕ခ်က္” ဟု ရိုးရိုးရွင္းရွင္း အဓိပၸါယ္ ဖြင္႕ဆိုသည္။ မိမိကိုယ္ကို ယံုၾကည္မႈပဲၿဖစ္ၿဖစ္ သူတစ္ပါးေပၚယံုၾကည္မႈပဲၿဖစ္ၿဖစ္ ဤအဓိပၸါယ္ ဖြင္႕ဆိုခ်က္က ၿခံဳငံုမိပါသည္။ယံုၾကည္မႈကို “အေၿပာ” သက္သက္နွင္႕လည္း မပိုင္ဆိုင္နိုင္ “အလုပ္” မွသာ ရနိုင္သည္။ အၿပန္အလွန္ ရွိမွလည္း စစ္မွန္ေသာ ယံုၾကည္မႈရွိသည္ဟု ဆိုနိုင္ပါသည္။
ယံုၾကည္ထိုက္ပါလွ်က္ သံသယ ပြားမိၿပန္ကလည္း ရသင္႕ရထိုက္ေသာ အက်ိဳးစီးပြားတို႕နွင္႕ လြဲတတ္သလို တစ္ဖက္တြင္ မယံုၾကည္ရသည္ကို ယံုၾကည္မိပါကလည္း အေၿခအေနေပၚမူတည္၍ ဆံုးရံႈးနစ္နာမႈ ပမာဏ အနည္းနွင္႕အမ်ား ၾကံဳရေပသည္။ ယံုၾကည္မႈ တည္ေဆာက္နုိင္မည္႕ အေၿခခံလိုအပ္ခ်က္မ်ားကို ပညာရွင္တို႕က ဤသို႕ ဆိုထားပါသည္။
* မိမိက်ရာတာ၀န္ကို ေက်ပြန္ၿခင္း ( dutiful)
* အၿပန္အလွန္ေလးစားမႈရွိၿခင္း (Matual Respect)
* ရိုးသားပြင္႕လင္းၿခင္း ( Honesty)
* ရိုင္းပင္းကူညီၿခင္း ( Cooperation)
* အၿပဳသေဘာၿဖင္႕ ဆက္ဆံၿခင္း ( Positive Behaviour)
* သစၥာရွိၿခင္း ( Loyalty)
* အတၱ - ပရ မွ်တစြာ ေဆာင္ရြက္ၿခင္း (Mutual Benefit)
Ref: ေနဇင္လတ္ & notebookofayarwaddy
